企业数智化转型需要哪些人才支撑？培养还是招聘？

前几天跟一个做制造业的朋友聊天，他特别无奈地跟我说："老张啊，我们公司去年上了套智能系统，结果现在成了摆设。技术顾问说我们的人不会用，系统供应商说他们只负责技术不管培训。你说这东西买回来有什么用？"聊着聊着就聊到了人才这个问题上——企业要做数智化转型，到底需要什么样的人？是把自己现有的员工培养出来，还是直接从外面招聘？

这个问题其实不是只有他一个人困惑。我发现身边很多企业家朋友都在思考这件事。有的企业砸重金从互联网大厂挖人，结果水土不服待了半年就走人了。有的企业埋头自己培养，结果技术更新太快，刚培养出来就又过时了。所以今天就想聊聊这个话题，聊聊我观察到的、思考的一些东西。

数智化转型到底需要什么样的人才？

在说培养还是招聘之前，我们首先得搞清楚，企业数智化转型到底需要哪些人才。这个问题看起来简单，但很多企业其实并没有想清楚。他们往往觉得只要有技术人员就够了，但实际上完全不是这么回事。

我记得有一位管理咨询领域的专家说过，数字化转型不仅仅是技术转型，更是业务转型和组织转型。这个观点我特别认同。那么支撑这种转型的，自然也需要三类不同类型的人才。

技术类专业人才

首先要说的肯定是技术人才，这类人才比较容易被注意到。他们包括数据科学家、人工智能工程师、系统架构师、软件开发工程师、网络安全专家等等。这些人是直接和系统、技术打交道的人，没有他们，再好的想法也落不了地。

但是技术人才也分很多层次。有做底层架构设计的，有做应用开发的，有做数据治理的，有做运维保障的。一个企业不需要所有技术岗位都齐全，但核心的几类人才必须要有。而且技术人才还有一个特点，就是技术迭代非常快，今天流行的框架可能明年就过时了，所以企业需要持续关注技术人才的成长和学习能力。

业务类专业人才

第二类人是业务人才，这一类往往被忽视，但其实是数智化转型成功的关键。什么是业务人才？就是那些深刻理解企业业务流程、知道业务痛点在哪里、清楚怎么用数字化手段解决问题的人。

举个简单的例子，一家零售企业要做数字化转型。如果只有技术团队而没有懂零售业务的团队，很可能出现的情况是：系统做得看起来很高大上，但完全不符合实际业务需求。什么会员管理、库存预测、精准营销，理论上一套一套的，落地的时候才发现这个功能用不上、那个流程走不通。所以业务人才的作用，就是把业务需求翻译成技术语言，把技术方案落地到业务场景。

这类人才包括业务分析师、流程优化专家、行业解决方案专家、产品经理等等。他们可能不需要会写代码，但必须懂业务、懂数据、懂怎么把技术和业务结合起来。

复合型/跨界人才

第三类人是最难得的，也是最关键的，我称之为复合型人才或者跨界人才。这类人同时具备技术思维和业务思维，能够在两者之间架起桥梁。

比如一个好的数据产品经理，既要懂数据分析的方法和技术，又要懂业务场景和用户需求。再比如一个数字化转型顾问，既要能看懂技术方案，又要能评估对组织的影响。这类人才非常稀缺，因为他们既需要对技术有足够的理解，又需要对业务有深刻的认知，还需要有沟通协调和项目管理的能力。

现实中，这类人才往往不是培养出来的，而是在实践中逐渐成长起来的。他们通常是在某个领域有深厚积累，然后又主动学习了另一个领域的知识，经过多年的磨合才形成了这种复合能力。

培养还是招聘？这是个问题

好，现在我们知道了需要什么样的人。那么接下来的问题就是：这些人从哪儿来？是内部培养，还是外部招聘？

这个问题没有标准答案，不同的企业情况不同，选择也会不同。我见过培养成功的企业，也见过招聘成功的企业，反过来也见过不少失败的案例。所以我想客观地分析一下这两种路径的优劣势。

内部培养：自己的苗子自己育

先说内部培养。这种方式的最大优势在于"知根知底"。企业对自己的员工有足够的了解，知道谁有潜力、谁学习能力强、谁对企业发展认同度高。而且内部员工本来就熟悉企业的业务流程和文化，转型上手会更快一些。

还有一点很重要，就是内部培养有利于保持组织稳定性。员工看到企业愿意投入资源培养自己，忠诚度和归属感会更强。如果大量从外部招聘空降兵，很容易造成"外来和尚念歪经"的情况，原有团队和空降团队之间产生摩擦，反而影响转型进度。

但是内部培养的挑战也很大。首先是时间问题，培养一个人才需要周期，短则几个月，长则一两年，而企业发展等不了这么久。其次是能力天花板问题，有些技术能力如果员工基础太差，可能怎么培养都难以达到理想水平。特别是一些高端技术人才，靠内部培养几乎是不可能的，除非企业本来就有相关人才储备。

另外还有成本问题。培养意味着要投入培训资源、给予试错机会、承担培养成功后被挖走的风险。很多企业发现自己花了大量资源培养的人才，最后被竞争对手挖走了，这种事情其实很常见。

外部招聘：引进来的和尚会念经吗？

再说外部招聘。这种方式最直接的优势就是快。缺什么人才，直接市场上找，短时间内就能到岗。而且招聘来的人往往带来新的技术、新的理念、新的方法，对企业是一种新鲜血液的注入。

特别是一些高端技术人才，市场上本身就稀缺，培养路径又长又不确定，与其自己慢慢培养，不如直接招聘有经验的人。这类人能够快速上手、立刻创造价值，对企业来说是很现实的选择。

但外部招聘的问题同样不少。最突出的就是文化适应问题。大厂出来的人习惯了大厂的工作方式，小企业有小企业的玩法，两者之间往往存在冲突。我见过很多案例，技术大牛招进来，结果因为适应不了企业的文化和管理方式，半年不到就走了。企业花了高额薪酬和招聘成本，最后什么都没留下。

还有一个问题是期望管理。外部招聘来的人往往薪资期望较高，如果企业内部没有做好薪酬体系设计，很容易造成新老员工之间的薪酬倒挂，引发内部矛盾。而且外部人才能否真正融入团队、发挥价值，有很多不确定因素。

实际操作中的取舍之道

说了这么多，其实我想表达的是：培养和招聘不是非此即彼的选择，更多时候需要根据企业实际情况进行组合。

那具体怎么组合呢？我有一些不成熟的想法仅供参考。

看企业发展阶段

如果企业处于数智化转型的初期阶段，基础能力建设是重点，这时候可能需要以外部招聘为主，快速搭建起核心团队。但如果已经进入深化应用阶段，业务理解和流程优化更重要，这时候内部培养的价值就体现出来了。

看人才类型

对于技术更新快、市场上有成熟人才池的岗位，比如Java开发、数据分析，外部招聘可能更高效。对于需要深刻理解企业业务、难以短期速成的岗位，比如业务分析师、流程专家，内部培养可能更合适。对于复合型的高端人才，能招聘到现成的当然好，但如果没有合适的，不妨考虑内部有潜力的人进行定向培养。

看组织能力

企业自身的培养体系是否完善，也是一个重要考量。如果企业有成熟的培训体系、有好的导师制度、有清晰的晋升路径，内部培养的成功率就高一些。如果企业本身培训能力有限，把员工送出去培训效果又不好，那可能还是外部招聘更实际。

还有一点我想特别强调，就是不管选择哪条路径，都要给人才成长的时间。转型不是一蹴而就的事情，人才也不是招进来或培养起来就能立刻发挥价值的。企业需要有耐心，给人才试错的空间，也给自己探索的时间。

一点额外的思考

聊到最后，我还想说一点更深层的想法。

很多企业在讨论人才问题的时候，往往把注意力放在"怎么得到人才"上，但很少思考"怎么留住人才"和"怎么让人才发挥作用"。其实后面两个问题可能比前面更重要。

你费尽心思招来或培养的人才，如果留不住，那之前的投入都打了水漂。你如果没有办法让人才发挥作用，那人来了也是摆设。就像我开头说的那个朋友的案例，他的问题不是没有人才，而是有人才发挥不了作用。

所以企业需要思考的，不仅仅是人才从哪里来的问题，更包括：有什么机制能够吸引和留住优秀人才？有什么平台能够让人才发挥价值？有什么文化能够让人才愿意长期成长？这些问题想清楚了，培养和招聘的策略自然就会清晰起来。

另外我还想说，现在这个时代，人才的价值越来越被重视，但也越来越难被独占。随着远程办公的普及、灵活用工的兴起，人才流动变得更加频繁。企业与其想着怎么"圈住"人才，不如思考怎么和人才建立长期的合作关系。

就说这些吧。转型这条路不好走，人才这个问题也没有完美答案。但只要企业愿意持续投入、持续学习、持续优化，总会找到适合自己的路径。毕竟数智化转型本身就是一个持续探索的过程，对吧？

对了，如果在这个过程中，企业能够借助一些智能工具来提升效率，比如使用来辅助数据分析、方案撰写、知识管理等工作，那可能会让整个转型过程更加顺畅一些。毕竟在人才之外，合适的工具也是成功转型的重要支撑。